注明：本文依然是《漸行漸遠的中國摩托車品牌，這位大大寫的。桐桐轉發，這個依然還是原稿

2007年中國摩托車全行業的產量達到創記錄的2550萬臺，這說明了摩托車行業所賴以生存的根基——巨大的市場需求依然存在。在這樣一個龐大的本土消費群體的支持之下，大量的摩托車企業包括一線的企業卻陷入了經營的困境。從上個世紀八十年代起步開始，中國摩托車行業的發展大趨勢是符合制造產業發展的一般規律的：市場產生→滿足市場→行業產生→產量擴大→規模成本下降→價格降低→競爭加劇→優勝劣汰→行業整合→產業升級→寡頭形成。從目前的情況來看，中國摩托車工業正處于優勝劣汰到行業整合的中間階段，在動蕩的格局中，一些具備某種競爭優勢的企業將脫穎而出，成為行業的巨頭，而其他的大多數企業將在激烈的市場交鋒中慢慢失去競爭力而消亡，為巨頭的誕生騰出市場空間。擁有被市場認可和信任的優勢企業坐擁可持續發展壯大的上升動力和市場的支持，每一次產銷量的擴大和上升，就意味著行業排名靠后企業的出局，如同宇宙間的每一個星系的形成，就伴隨著無數星辰的隕落一般。嘉陵、金城、輕騎等都曾經是中國摩托車企業界燦爛的明星，回顧這些企業的歷史，我們可以發現，它們迅速崛起的主要原因是源于改革開放后的市場對耐用消費品的旺盛渴求，結合當時軍工企業轉民用的大趨勢，以老牌的國營企業雄厚的資金和技術資源，發展起了中國現代摩托車工業的基礎平臺。被先行者的飛速發展吸納進入摩托車制造行業的民營企業才能在上世紀90年代，借助開放的行業基礎平臺快速集體崛起。在這個過程中，摩托車行業先天的草根特征成為了日后衰落的主要原因。筆者總結的中國摩托車行業的內在機制缺陷有以下四點；

沒有明確的企業發展戰略意圖。企業發展戰略是關于企業發展的謀略。企業發展是企業成長、壯大的過程，其中既包括量的增加，也包括質的變化。對企業發展整體性、長期性、基本性的謀略就是企業發展戰略。企業發展戰略有四個特征：一是整體性，二是長期性，三是基本性，四是謀略性。企業發展戰略不是企業發展中長期計劃，而是企業發展中長期計劃的靈魂與綱領。在中國現代摩托車企業發展歷史上，能夠明確提出并實施自我企業發展戰略意圖的企業少之又少，成功者自然也是廖若晨星。

沒有形成獨特的核心競爭力。在制造行業中，由于各種各樣的環境和條件，企業在成立之初一般會具備獨特的、建設性的競爭特性，在經過有意識的培養和發展后，便成為了企業的核心競爭力。中國摩托車工業在早期的發展中，借助當時廉價的勞動力人口紅利，生產出價格相對低價的產品，快速占領了國內市場。但是開放的上游配套資源無法為企業提供獨特的、不易復制、難以替代的實質性發展環境，中國摩托車企業的面目模糊也是再所難免。

企業用人機制不健全。中國摩托車行業用人機制在草創期間就帶用致命的缺陷，作為整個行業發展源頭的嘉陵、輕騎等企業由于國營軍工企業的歷史原因，在管理和內系統的構筑上，無一例外的呈現出一種較為排外的群體保守意識，在行業大發展時期，這些企業的管理人才構成了行業內大多數企業的核心基礎，并將排外的群體保守意識進一步發展為封閉的行業壁壘，和而民營企業的家族化管理成為摩托車行業鮮見其他行業人才流動的兩大主要原因。企業的發展和未來，歸根到底是人的因素。沒有新鮮血液的加入，缺乏創新和活力，今日行業的困境無一不和當時的企業用人機制有絕對的因果關系。

外環境的勵劣機制。中國摩托車行業誕生起就是一個很草根的行業，從市場到政策都沒有完善的激勵機制來加快摩托車企業的良性發展。

勵劣機制1、市場自由化和行業機制嚴重不相配。日本摩托車企業從手工作坊開始發展時一共有400余家，10年時間就完成市場自由競爭，優勝劣汰的結果是剩下4家有活力的企業。中國摩托車行業蹣跚發展30年，依然處于行業整合階段，原因就是市場和行業機制嚴重不對稱，企業沒有正常的競爭退出體系，有優勢的企業長不大，該淘汰的企業因為和地方的種種糾葛而被一再的輸血存在。

勵劣機制2、完善的知識產權保護是日本摩托車企業在60年代到70年代確立全球霸權的基礎，創新成為攝取高利潤的有效途徑。由于沒有相關的保護，企業無法以創新來提升競爭的手段來擴大自己的盈利能力，陷入同質化的怪圈。

勵劣機制3、禁摩。在最能培養高端產品存在的市場——大中城市被禁止摩托車上路后，中國摩托車企業被迫將主要方向轉向消費水準很低的農村市場。以功能為主要訴求的中國摩托車產品成為農機類的勞動生產工具。

任何企業都有可能成功或者失敗,但是成功的企業歸納起來都有一些脈絡可尋,而失敗的企業原因很多種,現在讓我們來回顧一下現在那些已經星光黯淡的企業，它們陷于低谷的表面特征多種多樣，但是根源就在于上述的四大缺陷。在中國摩托車行業大趨勢下，它們應勢而生，順勢而盛，也因勢而衰。能夠克服它們的企業就可以發展壯大。時至今日，中國現代摩托車工業的發展的脈絡清晰如同教科書一般，其發展的歷史簡言之，就是私營資本取代國營資本的歷史。在這個過程中，無法適應市場激烈競爭的企業逐步離場，那些在世紀之交時輝煌一時的企業相繼隱去，給人們留下無盡的思索。作為組成中國摩托車行業發展歷史的一部分，解讀和分析它們，就是在為我們行業的歷史做一個意味深長的注腳。現在讓我們來回顧一下那些已經星光黯淡的企業們。

先風：之所以把先風排在第一位，是因為它是行業內第一個因為操作不當，資金鏈斷裂而破產的知名摩托車企業，是摩托車行業從此進入一個分水嶺的標志性事件。當時的先風借助先期巨大的市場投入在農村市場的渠道上銳不可擋，并伴隨“質量萬里行”、“勇攀珠峰”等活動炒作而名聲大躁。2004年11月，先風宣布資金鏈斷裂，隨即被聞訊而來的配套商接管。2005年，銀翔宣布入主先風，高調號稱要重鑄先風輝煌，至今3年在市場上也未見有何起色。

中裕：關于成立于1994年的中裕集團破產原因的猜測有很多種，但是筆者寧可相信，無論什么原因最后導致中裕死亡，形成這個結果還是資金鏈斷裂。在2006年6月30日中裕首次發出10天放假通知到法院正式查封中裕，曾作為大長江和五羊本田等著名摩托車企業的發動機供應商，并在2005年的國內整車銷量中排第17位，廣東品牌整車銷量第7位，發動機產品品質優異的中裕摩托轟然倒下。“中裕門”造成的另一個后果是超過一億的呆壞帳，導致了江湖氣息濃厚的配套行業風險意識的覺醒，并反過來直接加劇了其他二三線主機廠的資金問題，作為正式引發行業洗牌浪潮的“中裕門”事件的影響深遠而悠長。

嘉陵－本田：作為本田在華最早的摩托車合作伙伴，生產的本田車都是較為高端的車型。CB125T本田王，CM125本田太子，在當時是身份和地位的象征。一款CB125T本田王在當時買價高達22000元以上，其品質在當時的中國市場無出其右者。2005年，本田方面收購嘉陵股權，逐步退出摩托車制造領域，2007年，嘉陵－本田宣布全面轉向通用機械生產。嘉陵－本田2003年歷史最高產量為6萬臺，占當年中國摩托車銷量的0.3，其轉產的原因是定位和價格的原因使銷量和利潤無法滿足公司繼續存在最低要求，本質上還是資金問題。不過嘉陵－本田值得稱道的是愿賭服輸和壯士斷腕的勇氣，從繼續提供已售摩托車的售后服務的表現上可看出一個國際化公司的責任和義務是某些國內無良廠家無法相比的。

銀鋼：2005年以前，銀鋼是重慶五大家外最具發展潛力的摩托車主機廠，被業界稱為準一線品牌和重慶第六家，其真實產銷量在2003年僅國內就達到了32萬臺以上，節能器概念和趙本山代言的市場運做為銀鋼帶來滾滾財源，一度風光無限。其后內部的管理隱患和市場的變化等種種原因在2005年集中爆發，銷量急劇下滑，加上在06年傳出創辦人兄弟之間發生矛盾，掌管銷售的伍鋼出走更是為銀鋼雪上加霜，對比2006年和2007年銀鋼在重慶摩托車博覽會上的裝飾，就可以看出昔日的摩幫大腕的沒落，07年風傳銀鋼接手的50萬臺天量巨額外單現在也沒了下文。目前在銀鋼號稱的亞洲最大的單體廠房車間里，開工嚴重不足，想重現往日重慶第六家的輝煌，前路艱難。

無錫：筆者之所以將無錫作為一個品牌來敘述，是因為當時的無錫摩托車企業即使是在上世紀末葉的鼎盛時期，在品牌的推廣和系統運作方面乏善可陳，有少數的企業進行品牌運作也因為無錫摩托車企業的先天性缺陷而失敗，以整體性面目出現的無錫摩托崛起于上世紀90年代，借助外購的重慶產發動機和本地發達的輕工業，無錫成為了組裝品牌的代名詞，支撐起了當時國內江浙版塊的半壁江山。對市場的急功近利的運做和對產品品質的漠然，在廣東版塊強勢崛起后，無錫摩托迅速走向衰敗，一些似曾相識的企業如金霸王、富通、赤兔馬、萊寶馳、哈雷愛俊達等等已經在市場上難覓蹤影。而嗅覺敏銳的無錫企業對2005年的電動車市場大爆發貢獻頗多，在摩托車市場開始出現下滑勢頭時，無數從摩托車行業退出的轉做電動車的企業如過江之鯉，其投機和拼裝傾向令人側目。具有諷刺意味的是，豪爵和鈴木共同投資的國內目前最大的摩托車生產工廠就選址并坐落于無錫西北不到50公里的常州，不能不說是歷史完成了一個令人深思的循環。

嘉陵：作為曾經的中國的摩托車之王，嘉陵的地位可以用一句話來概括，那就是沒有嘉陵就沒有今天的中國摩托車工業。昔日舉手投足翻云覆雨的王者在今日的疲態的確是令人唏噓不已。從1993年開始，漸成氣候的重慶民營摩托車企業陣營崛起，依靠靈活的機制和犀利的價格戰，墨守成規的嘉陵節節敗退，加上一系列的決策失誤，錯過了中國市場大發展時期的黃金時期，痛失行業第一的王座。進入新千年，嘉陵國營企業的痼疾難去，在企業發展戰略上猶豫不決，被同為兵裝系的建設超越。不過作為有中國摩托車黃埔軍校之稱的嘉陵，依然具有雄厚的軟件和硬件實力，在廠區搬遷后如能在新領導人的帶領下，臥薪嘗膽，銳意進取，借兵裝系重組的機會浴火重生，依然有機會成為最后的王者。

立丹：可能這是一個比較陌生的名字，但在上世紀90年代中后期，它是和力帆、隆鑫、宗申齊名的企業，被稱為重慶民營企業摩托車的四大家族。此外它還是西部最早的非公有制綜合百貨商店。通過掛靠廣西玉林桂達摩托車，曲線進入摩托車制造行業，并一度成為重慶造三輪車的老大。受資金和立丹收縮戰線的影響，2003立丹陸續停止了農用車、摩托車的生產。生產設備陸續被出賣，并于2006年3月出清最后一條生產線，徹底退出摩托車制造業。

精通：2007年12月，重慶精通工業集團總部被拍賣，總價2420萬元。往日以天價聘請劉天王代言的企業已經在國家發改委的摩托車生產目錄中消失了。目前的精通力陽是重慶客車總廠收購控股精通的生產制造部分，所有的產品目錄和生產準入也被一并接收，從目前的市場影響來看，前途不甚明朗。再加上和國內某一線品牌相似的商標，似乎也表示企業內部的信心不足。

佛斯第：佛斯弟摩托車制造有限公司成立于1998年，經國家計委和外經貿部批準成立的中外合作企業，是國家同行業的定點企業之一，也是佛山市的重點高新科技企業，其前身原是國家重點兵工企業，是意大利著名摩托車生產企業比亞喬的中國合資公司。1994年中國足球職業聯賽開始后，冠名佛山市體委組建的甲B球隊，成績和公司業績一樣不太理想。（該球隊1997年被廈門遠華以1680萬元的價格收購。在遠華集團走私曝光后，廈門遠華足球隊更名廈新足球隊。）目前佛斯第摩托和它的另一個品牌富先達還能在市面上看到，但身勢和影響很微弱，再加上比亞喬選擇宗申為中國合作伙伴后，佛斯第的前途更加黯淡。2007年銷量17000臺。

南方：南方摩托股份有限公司地處湖南省株洲，是1997年經國家經濟體制改革委員會批準，由中國南方航空動力機械公司作為獨家發起人，采用募集方式設立的股份有限公司，于當年6月20日在深交所掛牌上市。2000年前后銷售陷入困境，再加上當時的珠峰收購事件，被嚴重拖累，財務問題日益嚴峻。2004年4月7日建設以2.8億元人民幣入主南方。

珠峰：1994年4月，西藏珠峰摩托車工業公司成立，并開始出產珠峰牌摩托車，但其業務流程卻是從香港將國外摩托車——主要為日本雅馬哈、臺灣光陽等品種——走私進國內，經過改裝或者組裝，改換成珠峰標識之后在國內銷售，由于性能優越而名聲鵲起。按當時的關稅，一臺正常進口的摩托需要繳納1萬元左右的關稅（關稅稅率大約為100％—120％），所以，珠峰摩托每臺的毛利驚人。西藏珠峰還曾委托廈門遠華為其走私過價值達10多億的貨物。這種瘋狂走私犯罪一直持續到2000年，也就是珠峰摩托上市前夕方告結束。在近6年多的時間里，西藏珠峰的走私金額估計在100億元以上。西藏珠峰停止走私的原因一是海關的監管日益嚴格，走私的風險成本過高；二是隨著進口關稅稅率的逐步降低，走私的利潤空間被急劇壓縮；三是因為西藏珠峰老板何冰在2000年12月將珠峰摩托成功上市。2002年7月29日，珠峰摩托與中國南方航空動力機械公司和中國航空技術進出口北京公司簽署股權轉讓協議，欲以30046萬元的總價購買這兩家公司持有的南方雅馬哈摩托車公司的44.23％和5.77％股權，其18681.76萬元將使用募股資金。這是一起備受詬病的收購案，其原因很簡單，南方雅馬哈2001年年產摩托車總量僅3萬輛，屬于嚴重虧損的企業，其股權本是ST南摩剝離出的資產，但珠峰摩托卻花巨資購進。但僅隔幾天之后，便傳出其2.5億元募集資金被劃走的消息，由此收購股權之事成了“無米之炊”。2002年9月，西藏珠峰走私案發，何冰被捕入獄，此后珠峰幾度易手，逐漸飄零。

宗慶：由重慶摩幫巨頭左宗申弟弟左宗慶和重慶人趙成進合資于2002年正式成立，但左宗慶于2003年退出，公司于2005年底破產，2006年4月被整體拍賣。在宗慶官方的解釋中，一筆2350萬元的借貸資金是導致宗慶破產的主導原因，而在此之前，由于拖欠大量的員工工資，宗慶就被自己的員工送上法庭。

光陽：創立于1963年的臺灣光陽是華人世界的著名品牌，近年來在國際化拓展方面進展順利的臺灣光陽，卻偏偏在中國大陸遭遇水土不服。客觀的講，光陽的產品品質還是很高的，功能性能上雖然沒有太多突出的地方，但是基本功能和性能是完全可以滿足客戶要求。光陽的發展受挫是由于對大陸的企業發展戰略失誤，表現在對中國市場重視程度遠遠不夠，開拓中國市場的步伐異常緩慢，開拓中國市場的力度遠遠不夠。具體表現在

1、中國本地化的營銷體系建立遲緩

2、中國本地化的生產體系建立遲緩

3、中國本地化的研發體系建立遲緩

4、中國本地化的人力資源體系建立遲緩

5、中國市場開發的投入力度遠遠不夠

由于在以上幾個方面做得都不成功，而在本土接連選擇的數個合作伙伴也都沒有給光陽的經營帶來好的轉機。從目前的情況來看，未能把握市場時機占穩腳跟的光陽，面對已經到來的行業大整合趨勢不容樂觀。

吉利：吉利集團創建于1986年，開始是一個生產冰箱部件的作坊型企業。1993年老板李書福去某大型國有摩托車企業參觀考察，看見摩托車產銷兩旺的勢頭，就以數千萬元的代價收購了浙江臨海一家有生產權的國有郵政摩托車廠，只用了7個月的時間，吉利就開發出中國同行一直沒有解決的摩托車覆蓋件模具，并率先研制成功四沖程踏板式發動機。接著又與行業老大嘉陵強強聯合，生產“嘉吉”牌摩托車，不到一年又開發出中國第一輛豪華型踏板式摩托車，很快便替代了日本和臺灣的同類摩托車，不僅一直占據國內踏板車銷量龍頭地位，還出口美國、意大利等32個國家和地區。1999年，吉利摩托車產銷43萬輛，實現產值15億元，吉利集團也因此贏得了“踏板摩托車王國”的美譽。1998年底，吉利集團的第一輛轎車下線。隨著摩托車市場的逐漸競爭激烈，李書福逐步將重心轉移到汽車的生產上，摩托車慢慢淡出吉利集團的主業。2007年吉利集團摩托車國內銷售量僅僅7000臺左右。

春蘭摩托：春蘭的前身是連年虧損的泰州制冷機廠，該廠的空調產銷量在全國同行業幾十家企業中居倒數第二，年產值僅1000萬元。1985年，陶建幸出任泰州冷氣機廠廠長，時工廠年產值一千萬元。1987年起逐步形成空調批量生產能力。到了1994年，春蘭空調的年產量達到150萬臺，成為中國最大的空調生產基地、世界空調七強之一。1994年底，春蘭在收購泰州本地一家制造摩托車的軍工機械企業的基礎上，投資20多億元興建了年產100萬輛摩托車和100萬輛摩托車發動機的生產線。當年春蘭摩托的拳頭產品春蘭豹、春蘭虎摩托是仿制本田CBT125和CM125，其技術含量比現在的GS125還要高。由于春蘭集團集制造、科研、投資、貿易于一體，主導產品包括空調、洗衣機、除濕機、卡車、電動車、摩托車、摩托車發動機、空調壓縮機、冰箱壓縮機、半導體、集成電路、高能動力鎳氫電池等數十種，在中國企業中產業跨度之大，絕無僅有。由于擴張過度導致每個方面的力量分薄，春蘭集團在產業發展上的各個領域遭到強勁挑戰，特別是對主業空調市場容量的估計不足，被格力奪取了行業第一的寶坐，動搖了春蘭的基礎，目前在摩托車行業基本見不到春蘭摩托的身影。

康超：康超老板呂炳康嚴格來說應該是江浙版塊的供應商，最初為重慶摩托車企業供應輪轂，隨后在重慶創辦了康超集團，從上世紀90年代中期到現在，短短的10年時間，康超從一家浙江的小企業發展成為國家工商總局批準注冊的無地域集團公司，最盛時旗下擁有康超、巴山、雅奇、豪日等品牌。2003年前后，呂炳康曾花費1000萬元，先后請李玟、李連杰為康超和巴山代言，成功進入二線摩托車企業前列，綜合產量一度達到25萬臺。2006年6月底呂炳康逝世，加上行業動蕩，擴張過度的康超集團，銷量在06年急劇下滑，星光逐漸黯淡。

恒勝：1998年9月，在業內有“摩托女王”之稱的何健女士與隆鑫集團董事長涂建華各出資500萬元，合資組建重慶恒勝摩托車工業有限公司。2000年前后，何健進入越南市場的開發，獲取了第一桶金。2001年11月，何健更是耗資2000萬元，邀請影星周潤發出任恒勝形象大使，一直到2002年恒勝發展都極為順利。2003年，由于品質和競爭加劇的原因，恒勝國內市場開始走下坡路，2002年銷量為30萬臺，2003年降為20萬臺，2004年10月13日，年僅41歲的何健因癌癥去世，恒勝逐漸沉寂，其子何亮成為恒勝實際管理者。一直到2008年，恒勝成為出口型摩托車企業，在總產量13萬臺中出口達到95000臺，國內市場難見其蹤跡。

大福：這個企業在開初將企業定位于“福”文化這樣一個空泛的概念之下，作為身處制造行業的摩托車企業，實在無法將“福”這樣的民間文化和摩托車行業產生深厚的交融和共鳴，在05年和06年廣東版塊崛起的大勢下，曾經有過短暫的銷售業績，但因為這個以“福”文化為發展方向的企業缺乏核心的支持，慢慢沉寂也不足為怪了。另外大福還擁有“豪達”和“雙健”2個子品牌。2007年國內銷售量約2萬臺左右。

大江：創建于1993年，是由兵器裝備工業集團下屬的某軍工企業轉產而來。是重慶繼“嘉陵”之后最早全面開發和生產70CC—250CC系統發動機的民營企業。在行業中開形象代言先河，聘請趙文卓和袁立擔當形象代言人，曾經取得了非常不錯的業績。近年經營逐漸陷入困境，2007年下半年被重慶某摩托代工品牌集團收購，目前未有任何起色。

力之星：力之星是重慶摩托車巨頭宗申集團唯一的摩托車子品牌，其品牌的運做和宣傳策劃推廣的力度和深度不可謂不大，可是盡管力之星的品牌定位同母公司的宗申品牌定位有區隔，但在實際是執行上，由于在上游制造配套資源和下游的銷售網絡資源互相疊合，還是造成了力之星品牌和宗申品牌的內耗。如今力之星在市場上已經難覓蹤影，在終端搜索一番發現當初作為高端形象出現的品牌已經成為農用三輪車的代名詞。

轟轟烈/氣派轟轟烈/氣派均為力帆集團旗下4個摩托車子品牌中的二個。（另外兩個是新感覺和鑫源）由于在產品線和銷售上不能體現新的競爭優勢，自然而然將企業的多品牌發展戰略異變成企業的多商標銷售策略。目前2家力帆的子品牌公司的市場運作蕭條，未見有根本的戰略發展變化。

本一：本一也是重慶摩托車企業多品牌運做失敗的一個典型例子。作為當時處于上升勢頭的銀鋼集團唯一的子品牌，繼承了母公司的品牌形象，并通過贈送國賓摩托車衛隊訓練摩托的操作而知名。由于聘請行業內知名機構操作，應該說在定位和運做上非常到位，但是和所有定位于高端的重慶摩托車品牌一樣，忽視了一個顯而易見的根本問題，那就是重慶制造配套平臺的通用化結構性缺陷。本一由于還是借用母公司的生產配套平臺，無法在產品上形成品質的制高點，也無法在由于重慶制造配套平臺的結構性缺陷上有所突破，受制于此平臺的限制，從產品開發、工藝品質、宣傳推廣到售后服務本一均無法達到卓越級評價，面對挑剔和苛刻的高端市場的挑戰，本一同重慶的其他品牌一樣將淪為偽精品化而失敗。

另外還有的一些投機型的品牌更是來去匆匆，比如打雅馬哈檫邊球的雅X哇哪、打本田檫邊球的本X鈿、打鈴木SUZUKI檫邊球SUKZYI、SUKULI等等不勝枚數。它們從品牌的字體、顏色、外觀上極盡模仿和忽悠之能事，其結果顯而易見。企業的存在是因為社會某一方面的需要，如果不能滿足社會的要求，那么企業也就沒有存在的必要了。

客觀上講，現在國產摩托車的質量是同中國消費者目前的消費環境相匹配的。由于中國消費的群體龐大，信息不對稱，消費者的消費意識水平低，決定了中國摩托車企業為搶占廣大的市場紛紛選擇以價格撬動市場。也就是說，造成目前這種行業狀況的原因在于消費市場的需求，什么樣的環境養育什么樣的企業，消費者簡單的價格對比迫使企業放棄優質高價產品的生產，轉而向市場低頭。

經過近30年的市場畸形培養的中國摩托車企業，企業的核心價值和戰略發展受到了扭曲，喪失了作為企業最寶貴的東西。目前絕大部分摩托車企業的質量標準是以前市場消費的現實標準，是品質與市場妥協的結果。面對現在日益提高的消費者的挑剔的眼光，企業發現以前的所有經驗都失去作用，在消費者日益理性和信息、消費水平明顯提高的現在，無法滿足成熟市場的企業開始迅速衰退，成為摩托車行業的流星。

后記：以2005年為分水嶺，中國摩托車市場的消費開始發生深刻的變化，而長年就低不就高的中國摩托車企業的品牌口碑的積累已經開始顯現威力，大多數的中國摩托車企業累積的價低質劣的品牌形象已經完全無法滿足提高要求的中國消費者。雖然眾多的中國摩托車配件生產商也是本田、雅馬哈的合格分供方，但他們是按照3個等級質量標準在對待自己的產品，一流的出口，二流的國內主機配套，不合格品賣摩托車配件市場。中國摩托車企業有資格笑到最后的企業就是能做出品質和價格達到較高合理程度的產品，其中的關鍵就是品質附加值在市場理性思考后的回歸。如果不能及時調整企業的發展態勢，應對已經發生顯著變化的新的中國摩托車市場的挑戰，今日的明星就是明天的流星。