我的鉆石人生_第55章系統之惑影書
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從一個起點到另一個起點，風風雨雨在美路中走過了七年，該經歷的、不該經歷的都漠漠慣看了。從起初被傳銷誘入“狼窩”，面對一眾網頭舌戰群魔傲然自立；到后來為了知己知彼，不惜以身犯險不入虎穴焉得虎子。曾自詡為團隊傳銷專家的我卻從未想到美路竟也是如此不堪，面對心中的夢想和前方的目標，人，總是會不自覺地選擇性失明。想起當年在臺上講《直銷與傳銷》時是何等的意氣風發恍若真理在握，如今看來，不過是五十笑百步罷了。
直銷真的是改變你一生的機會嗎？不知說出這句話的朋友你是否真的很自信？磕磕絆絆二十年，直銷在中國這片大地上生根落地，青山依舊在，幾度夕陽紅。二十年來，這個行業造就了一小批百萬富翁和千萬富翁，僅年收入過千萬的我就認識好幾個，但問題是，直銷在中國締造的是百萬富翁多還是直銷難民多？這個問題本不需要回答，如果今天大家都已經創造了百萬財富，此時此刻，你又何必苦苦待在這里？我看到的是，許多人公司換了一家又一家，每次都是滿懷希望地進入，最后又都傷痕累累地退出，時至今日，許多人早已到了絕望的邊緣。這個行業造就了一大批直銷界的游牧民族，他們逐水草而居，如同見血的鯊魚，每每有新公司開盤便蜂擁而至，爭相恐后地攫取那桶從未到手的第一桶金。
上賊船容易下賊船難，他們不是不想離開，而是早已經沒有了退路。不僅僅是一次次海誓山盟無顏江東，更因為他們早已無法再融入這社會的主流。直銷真的可以實現你的夢想賺到大錢嗎？如果開盤不久加入夠早，或有可能。但如果你的內心無法真正解開直銷那一層層朦朧的面紗，還在那傻乎乎地只問耕耘不問收獲的話，那等待你的最終也只有死路一條了。
美路人總說系統就是成功的秘密，今天業內的許多人也這么說。可笑的是，居然還有人在美路中從稱冠做到寰宇，又從寰宇跳到了卓絕，再從卓絕到耶果，然后從耶果到倍德利，然后再到超越，最后是不是又要回到稱冠呢？我不知道究竟哪個系統才是最好的，才能讓他夢想成真不至于像跳蚤這般蹦來跳去。今天，所有的團隊都是不穩定的，已經根本沒有什么世襲和終身的事業了，不要再自欺欺人！
如今，各大公司都在此起彼伏地衰退，管理階層也很煩惱，有什么辦法？人才的流失，最簡單的原因就是因為賺不到錢。從過去看到現在乃至將來，更大幅度的震蕩正在孕育。這個生意不是建立在消費者而是建立在經營者身上的，走掉的經銷商跳到別的公司后再回馬一槍帶走原公司更多經銷商。全世界都在重新洗牌，只是看誰翻牌翻得更快而已，誰能搶得未來的先機，掌握人才的需求，抓住人性的弱點？這是個先下手為強后下手遭殃的行當！
在《直銷法》出臺后的這幾年里，國內直銷業又巧借東風熊熊燃燒了一把。如何讓自己的直銷事業更輕松、更穩健、更易復制、更有戰斗力，相信是每個直銷商所夢寐以求的。而直銷系統的建設則是直銷從業者的重中之重，于是乎，現在很多人都在談直銷，而做直銷的朋友們都在談系統，但是真正了解系統、懂得系統的朋友不多，真的不多！新人們是無從選擇系統的，作為即將出生的嬰兒，也只能是花落誰家自求多福了。
說到系統，就不能不先解釋幾個名詞：
（1）群體：一群男人加一群女人臨時湊在一起，隨時可以散掉。
（2）團隊：有凝聚力，有共同的目標、共同的計劃、共同的方向，有分工有合作地有序向前發展。大家都去過酒吧，在酒吧里，有團隊也有群體。在臺上演出的樂隊，雖然人少，但他們是一個團隊：吉他手、貝司手、鍵盤手、主唱……各有分工又相互合作，他們有共同的價值觀、共同的目標，他們都熱愛音樂，這就是一個團隊；再看臺下的看客，有朋友聚會的、有生日派對的、有談情說愛的，什么人都有，這是群體。再看美國NBA，場上的球隊，雖然人少，但他們有分工、有合作，有共同的目標和價值觀，這叫團隊；但臺下拿著爆米花看球賽的觀眾就是群體。團隊和群體是截然不同的。
（3）體系：團隊再做大，就叫體系。如美路中就有耶果、倍德利、N21、稱冠、超越、璀璨、寰宇、黃埔、貫宇、卓絕等體系，他們各自為戰，只有松散的聯合和共同的方向，還缺乏真正意義上的企業化運作。
（4）系統：以上三個名詞都是指人的集合，嚴格意義上它們還不能稱之為系統。系統指的不是人，而是支持這群人、這個團隊健康發展的所有軟體的集合，是一群成功的直銷商在創辦人會議上維護直銷商權益的力量聚合體。需要指出的是，系統只是為直銷商提供業務支持和個人成長的平臺，從不保證個人的成功。功夫在詩外，要做好美路，就必須具有運做一個大型企業的能力。其他行業做得好，美路也才可能做得好，否則，上萬人甚至幾十萬人的網絡到頭來也不過是個虛有其表、不堪一擊的幻象。
系統蘊藏著巨大的生產力，要打造一個系統需要凝聚幾多辛勞？系統的終極目的只有一個，那就是換取經濟利益的最大化。真正懂系統的人是不會大談特談供應商的，他們只會談自己的系統。而系統也不會推崇個人，只會推崇咨詢線。如果哪天你直銷的副業收入超過直銷本身，那才是你真正懂得直銷的時候。
在美路50多年的歷史長河里，嘗試用自己的方法做美路的人難以計數，尋找正確做美路的途徑，如基督徒尋找圣杯的傳說一般蜿蜒曲折。在這段漫長的歷程中，極少數成功的直銷商建立起了自己的系統或體系，發展著利潤豐厚的事業，而絕大多數則淪為推動系統不斷滾滾向前的燃料。與正常行業稍有不同的是，在直銷行業里一旦未能成功攀上塔尖，其收入不僅無法自給自足，甚至有可能傾家蕩產甚至家破人亡，往往同時還會在心靈上留下巨大的陰影和創傷，這也正是直傳銷行業較之正常行業的殘酷之處。
從1992年美路自馬來西亞、中國臺灣向廣東、福建滲透伊始，美路在中華大地縱橫至今已一十八年有余了。美路人常說，直銷在剛進入一個國家的頭五年通常都會引發混亂，可直銷在中國至今已二十年了，市場依然混亂不堪。橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳。基于西方理念為核心發展而來的舶來品——直銷，與中國幾千年來以“仁義禮智信溫良恭儉讓”為特色的儒家文化產生了激烈的碰撞，這種根植于精神層面的文明沖突仍將繼續下去，這或許就是美路的知名度越高，美路在社會上的負面效應和社會壁壘也越強的根本原因所在吧！
前段時間看了王志文主演的《天道》，很不錯，原著叫做《遙遠的救世主》，我就在思考中國社會的文化屬性問題。中國社會的文化屬性在儒家來說是“中庸”，在道家來說就是“道”，在佛家來說就是“空”。中庸、道、空，這些詞兒聽起來很玄，用通俗的話簡單講就是要懂得變通或者說圓融。美路的制度從表面來看是非常好的，公平、合理、透明，可偏偏遇上了國人，其制度內在的缺陷為人利用也就盡在情理之中了。國人太善變了，于是乎，在美路中國大大小小形成了無數派系，各個所謂的領導人都占山為王稱霸一方，做美路的方法也是奇招頻出，其門派之多較之金庸筆下的武林似乎也毫不遜色，而各門派間常常相互貶低自以為是，沒有武林盟主的統令。要知道，江湖之中為爭奪武林盟主的寶座往往會血流成河，但沒有盟主統令的江湖有時候更是血雨腥風。于是乎，美路中國腥風血雨……話說也就成了現在的江湖。
西方簡單機械的制度碰上了善變的國人，制度再合理也沒有用，大而言之，這就是東西方兩種文化的沖突吧。剛開始的時候西風壓倒了東風，因為我們不懂我們崇拜啊，但大家到后來反過頭來一想，西方人實在是太笨太死板了，其實很多地方只要稍加變通就會變得更“好”的，于是聰明的國人就八仙過海各顯神通了，于是乎，美路就變得連老祖宗美國人都看不懂了。
歷經十六年的發展，美路從初期的萬頭攢動、躁動不安到1998年的縮水崩潰、停滯不前，經2004年前后的瘋狂冒進，再到2006年直銷法出臺后的劇烈震蕩，市場格局幾經沉浮。目前，美路又進入了一個新的發展階段，美路在中國一家獨大的格局已然成立，未來的市場已不再是美路與其他公司之間的競爭，而是美路各大系統之間以及團隊與團隊之間的競爭，各大系統的相互攻擊自是不會減少，可環顧四野卻突然發現，系統之爭不過是五十步笑百步而已，不禁啞然失笑！
現在每個系統都在談“復制”，但奇怪的是傳到第三代、第四代就走樣了。相信所有美路人都曾在培訓中玩過或是看過關于復制的游戲吧，其實，這是因為每個人都在運作中不斷地套入他們自己的想法和做法，在系統傳承中加入了過多的個人因素。現今中國的直銷系統，無論哪家公司，絕大多數采用的都是“中心運作”的模式。在中心課程里，每個講師都各有一套自己的說辭，這常常使得學習者無所適從。比如說，某新人很想多學習，在歷次培訓中他向各講師請教并做了筆記，進而濃縮了一套自己的說辭。在向下復制的過程中下線了解了他的方法，也同樣匯集了在別人那里學到的知識進而形成了一套自己的說辭，這樣繁衍下去自然會有很大的差異。于是，美路中又有了“東聽西聽一定神經，東看西看一定混亂”這樣的訓示。為了對新人營造出足夠的影響力，有資格站在舞臺上鍛煉和表演的永遠都只能是極少部分有一定獎銜的領導人（至少12以上）。其實，中心運作是無法復制人的，更談不上百分百復制，但現在絕大多數所謂的系統都在采用這樣的方式。
系統就像是一條高速公路，能幫助下線把路開通，如此可以省卻很多冤枉路從而發揮最大的效力。有了使用成功方法的系統，還要強調百分百復制。就像麥當勞、711那樣的成功，正是在復制的力量下所達成的，但其復制的，不僅僅是店面、形象，更包括經營方法。同時，更重要的是必須強調系統的百分百復制，如果復制只做到99，有1沒做到，那也等于是零。
每個系統成員都萬分推崇自己所屬的系統，特別是那些剛加入不久的新人，殊不知將一個系統過分神化是非常危險的。系統的作用是幫助其團隊更好地運作并維護團隊的穩定，一旦將系統過分神化，那么你就不可能真正理解系統，更容易被高階領導人利用成為發財的工具。美路N21系統曾推廣過一本非常重要的書——《提著公文包的外地專家》，書中明確地指出，一些系統偏離了軌道，利用工具和培訓賺錢，這是錯誤的，直銷生意的根本在于建立團隊、銷售產品。美路耶果系統在講到工具時也是把“利用工具保持積極心態”作為系統原則，而沒有說“利用工具賺團隊成員的錢”。
系統是為直銷商運作直銷生意而產生的支持要素的總和，這其中包括了：團隊成員、培訓教育、會議工具、表彰激勵、系統原則、運作模式等所有軟件和硬件。系統就是系統，在系統運作中，不要把類似英特萊德的運作和系統混在一起，而這恰是今天很多系統的作法，或是想去做的，這是很危險的！
同時，在系統中還有一個非常重要的原則：系統是團隊共同的品牌，推崇系統，而不要將系統領導人等同于系統甚至神化，也不要過分抬高和神化系統的作用！但遺憾的是，這卻是現今所有直銷系統通行的做法。
為什么麥當勞那么賺錢？就是因為他們便于復制，而且是完美的復制。作為全球餐飲連鎖業界公認的領袖，在分析其縱橫全球的商業模式時，麥當勞有兩點非常值得我們借鑒：一是關注客戶追求的真正價值，“成為顧客最喜愛的用餐方式及場所”正是其企業價值觀的終極追求；二是麥當勞全球化擴張的營運模式。麥當勞深知“復制”與“倍增”的重要性，可以將西式快餐的工業化生產、標準化操作、科學化管理、戰略規劃以及經營理念等迅速移植到全球連鎖化經營的任何一家餐廳。目前，麥當勞在中國內地的850余家餐廳遍布全國26個省的108個次級行政區域，員工總數5萬余人。每新開一家餐廳，麥當勞便通過其人力資源管理體系的“組織機構復制”功能，將標準的“餐廳組織機構及職位管理體系”復制到新餐廳組織架構下的指定位置，在分公司中迅速建立一套新的管理體系。可見，承載麥當勞高效管理復制能力的正是其HR發展系統。無論是“百分百顧客滿意”的價值觀，或是成功的管理模式，都需要通過員工進行傳遞，這些都離不開健全的HR系統的支持。解決問題是需要成本的，對于管理松散的直銷系統，要想實現這樣一套體系，不僅人員配備是個大問題，即便很多系統開始做準公司化運作的嘗試，其系統多數成員微薄的利潤空間也是個制約發展的大問題。
在麥當勞的完美復制中，最重要的部分還是營運模式的復制，特別是在人員的標準化操作方面。通勤通崗的業務要求決定了員工是簡單的行為模式復制，是諸如一筐薯條放入油炸機中幾分鐘后可以撈出來之類，同時，其員工所有的業務行為都可以量化考核，都受到營運機制的制約。而直銷業卻恰恰相反，他們復制的是這個世界上最為復雜的思想、理念、格局、人格以及與這些相對應的錯綜復雜的行為模式，這該是這個世界上最為龐雜的工程了吧。從表面上看，直銷就是提供一個機會和模式，讓那些沒有資金、沒有店面的人憑借自己的努力加上正確的運作，在系統和上手的幫助下最終成就自己一番事業的平臺，但這些不是光靠個人魅力就可以的。直銷是做“人”的生意，但人性是主觀的，如何無私地凝聚在一起是需要高度智慧的。技能可以復制，思想、理念以及格局或許也可以在某種程度上得以復制，但人格是否也可以復制呢？作為直銷，系統雖然也提出了一些粗線條的系統原則，諸如美路稱冠系統的“五大鐵律”等等，但這些原則卻鮮有機制制約，也無從量化考核，營銷人員在日常經營中唯一可以量化的東西除了月底的業績外恐怕就再無其他了。所以做直銷，真正的挑戰不在于做到高階，而在于如何維護及復制整個群體。
直銷系統要想真正穩步壯大走向成功，就必須做到對系統文化百分百的復制。百分百復制，就要求系統成員對系統的核心價值觀、原則和各項標準化內容要徹頭徹尾地接受復制，再全心全意地復制給他人。但在許多系統的日常運作中，真正能夠做到百分百復制是極其困難的。
為什么會這樣呢？因為系統最大的問題是“人”——操作者是人，工作對象也是人。系統中每個人都有著不同的經歷背景、不同的興趣愛好、不同的性格特征，要統一他們并沿著正確的軌道向同一點前進，無疑是個巨大的挑戰。而系統不能做到百分百有效復制，原因主要有以下五點：
（1）系統內部思想不統一，無法形成統一的價值觀；
（2）缺乏一個有豐富經驗和創新能力的核心領導團隊，無法為系統提供解決復雜問題的思想和技術支持；
（3）沒有可供復制的專業化和標準化模本；
（4）沒有有效和通暢的復制通道；
（5）復制中不注重細節，個人隨意性太大。
那么，系統究竟要如何才能復制呢？
首先，要有統一的思想和核心價值觀。每個人加入系統，其本質目的都是希望通過系統的幫助讓自己夢想成真，進而追求個人利益的最大化。這是人的本性，要真正統一思想，就必須尊重這個事實，并在此基礎之上達成共識，才能夠努力幫助大家實現這一目標。作為“整合性組織”，系統必須能夠突破個體思想的需求束縛，在更高層面上要有能夠統領和指導全局的思想與境界，要系統成員有“大成功•大作為”的思想，不斷實現“立己立人•達人達己”的人生最大價值。有了這個核心價值觀，才是百分百復制最堅實的思想基礎。因此，系統各級高階領導人的身體力行對系統“統一思想和核心價值觀”的樹立與維護起著至關重要的作用。但無情的事實是：太多高階臺上一套臺下一套、人前一套人后一套的做法讓很多系統的“統一思想和核心價值觀”最終成了無源之水無根之木。古語講身教重于言教，連系統高階們自己的言行都無法真正服從服務于系統的需求，也就更談不上系統的有效復制了。人性是復雜的，畢竟，高階們也是人！
其次，組建專業化的核心領導團隊。作為系統，必須有一批實戰經驗豐富，具有很強組織力、創新力和執行力，且有著良好道德水平和人格魅力，能夠為團隊成員所信服的高階領導人來組成核心領導團隊，同時，要不斷發現并培養更多的優秀領導人來壯大核心領導團隊。只有這樣，系統才能創造出與核心價值觀相吻合并為系統成員所樂于接受的系統文化，才能組織和帶領大家很好地貫徹執行。但現實中的美路，只有極少數金字塔頂的人才能真正賺到錢，許多符合系統需求的核心成員就這樣無情地流失了，畢竟生存和生活的本能需求最終將大過任何遙不可期的美好藍圖，“洗腦”能夠達成的最終效果終歸還是有時間限制的。
第三，創建出系統專業化和標準化的復制模板。系統核心領導團隊經過對成功經驗認真的歸納總結，結合未來發展趨勢，將直銷事業中所有需要解決的問題不斷加以分析研究，從而整理出具有針對性的諸如《觀念篇》《心態篇》《技巧篇》《產品篇》等全系列的標準化課程和完善的系統性資料，特別是各類課程的文字資料、錄音帶、錄像帶等，并在系統內進行全面推廣，讓每個成員都能夠接受到“正版”的標準化教育。這樣一整套標準化、專業化的模板在傳統行業中是可行的，只可惜在以美路為代表的直銷行業中卻很不現實，畢竟，在這個行業中這些都不屬于有生產力的工作，公司和系統也不可能為諸如此類的付出發給你任何報酬，因此，許多嘗試最后都是淺嘗輒止不了了之。
第四，設立通暢的復制通道。系統文化復制必須要有便捷的資訊系統，比如專業網站、系統QQ群等，及時向成員傳遞最新資訊和灌輸“原版”文化。要讓系統成員接受統一標準化的教育，離不開培訓和會議。系統要為成員的不斷成長營造持續學習的良好氛圍，根據系統成員所處的不同階段，譬如新人、骨干和精英等，精心設計完善的培訓計劃，使處于不同發展階段的成員可以參加為他們量身打造的系統培訓，讓每個階段的成員都能掌握應有的經營心態和專業技能，從而有效解決各自所面臨的問題。然而，在直銷行業中所有系統培訓都需要參訓人員自費解決，長時間、高頻率、跨地域、高成本的會議本身就是許多營銷人員經濟破產的根源之一。會議過少，營銷人員難以抵御外界的寒風，同時也不利于業績的拉動；而會議過多，又會對營銷人員的經濟構成嚴重壓力，此中分寸是難以把握的。同時，作為一個近乎完全封閉的體系，互聯網是直銷人的大敵，不僅有眾多被“成功人士”視為洪水猛獸的消極資訊，更有許多開放的信息，完全不利于維持“洗腦”后取得的積極成果。此外，持續有生產力的工作也使得眾多直銷人沒有時間混跡網絡，從而與互聯網乃至與社會絕緣。
第五，注重細節落實。為了確保百分百復制到位，系統必須建立和落實檢查制度。通過檢查各級領導人的執行情況、成員對各類資料的應用狀況、講師的講解水平，及時進行重點輔導和強化復制，避免出現復制走樣和復制盲點。從結果層面看，業績是可以被檢查的，但具體的操作過程卻是難以被檢查的。直銷人單兵作戰的業務特性決定了很多有生產力的工作都難以被領導人檢查，更何況操作過程中的隨意性過強——直銷行業的工作對象是人，而人本身就是復雜的，許多溝通都是因人而異，可以有標準化的操作流程，但根本不可能有一個標準化的具體操作模板。
作為目前國內系統運作相對較好的美路倍德利系統，其核心理念尤其強調“正確的復制”。在倍德利系統里，人們經常在講兩句話：“做業績、做高階并不難，真正的挑戰是如何復制以及維護整個系統。”“一個組織若沒有制約，一定會產生分崩離析的結果。”這些話非常實際也頗具價值，也正是目前各大體系面對的最大難題。這么多問題都沒有得到有效解決，大大小小的“系統”們卻不斷在各種形形的洗腦會上反復鼓吹自己的系統才是中國最好的，真不知道這份自信究竟何來？
丘吉爾曾說：“人們不能預測未來的唯一原因是因為不了解歷史。”那么我深信，對系統的深入思索將會幫助更多有志于美路或其他直銷事業的朋友們洞悉未來，太多的人生悲劇不能再這樣反復重演下去了。
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